Overheden en bedrijven voeren steeds vaker complexe projecten uit waarbij ze diverse interne en externe stakeholders willen betrekken. In mijn adviesopdrachten merk ik dat in de ‘denkfase’ van een nieuw project daarom een aantal teams vanuit verschillende disciplines meedenken aan een plan van aanpak. Maar in de ‘doe-fase’ plooit ieder team zich terug op zijn kerntaken en dreigt het ganse project terug te vallen op de dienst die de ‘lead’ heeft. Met het inzetten van minder ‘gravers’ en met meer verbinders, heeft de uitvoeringsfase van een multidisciplinair project meer kans op slagen.

You dig

In de western ‘The Good, the Bad and the Ugly’ zoeken Clint Eastwood en Eli Wallach naar een gestolen kist goud, begraven op een soldatenkerkhof. In een van de laatste scènes van de film, houdt Eastwood Wallach onder schot en zegt: ‘You see, in this world there’s two kinds of people, my friend. Those with loaded guns. And those who dig. You dig’.

Deze klassieke scène uit de cinema is een mooi metafoor voor de hiërarchische structuur van vele overheidsdiensten en bedrijven. Enkele personen hebben de leiding, al de anderen voeren uit. Het bevel ‘you dig’, vind ik ook zo treffend omdat de ‘uitvoerders’ vaak enkel dieper graven binnen hun materie en binnen de afbakening van hun bevoegdheid. Hiërarchische organisatiestructuren maken het moeilijk om opzij te kijken en verbinding te maken met de ‘gravers’ in andere kokers. Ze zetten daarmee ook een rem op innovatie.

De (in)efficiëntie van hiërarchie

Uiteraard hebben hiërarchische organisaties hun bestaansreden en nut. Al vroeg in onze menselijke geschiedenis moest er iemand beslissen wanneer er genoeg vruchten waren verzameld en het tijd was om te jagen. Iemand had de taak om de opbrengsten van de jacht te verdelen, ook onder de zwakkeren in de groep. In moderne organisaties moet er iemand zijn die beslist waarvoor het budget zal ingezet worden en wat de taakverdeling onder het personeel is.

Hiërarchie heeft ook zijn nadelen. Historisch ging dat vaak over de verkwisting van middelen om in de wensen van de man aan de top te voorzien of voor het tevreden houden van zijn medestanders. In een moderne organisatie gaat het om hoge kosten aan overhead, langdurige en ingewikkelde overlegprocessen met andere diensten, rapporteringen en weinig innovatie.

De ‘Midnight ride’ van Paul Revere

In de nacht van 18 april 1775 vertrok de zilversmid Paul Revere uit Boston om in de omliggende dorpen het bericht te verspreiden dat het Britse leger op weg was om Samuel Adams en John Hancock, twee rebellenleiders van de Amerikaanse Onafhankelijkheidsoorlog, te arresteren. Revere legde slechts 13 mijl in de omtrek van Boston af. Tegen 5 uur ‘s ochtends was zijn bericht nochtans van mond-tot-mond 40 mijl verderop verspreid. Revere slaagde daarin omdat hij een ‘verbinder’ en een ‘maven’ (iemand die steeds op de proppen komt met nieuwe informatie) was. Ondanks dat het Boston van de 18e eeuw een hiërarchisch sociale structuur had, slaagde hij erin als ‘simpele’ ambachtsman om in verschillende sociale, professionele en economische middens, connecties uit te bouwen en daaruit nuttige kennis en informatie te halen.

De kracht van losse banden

Het verhaal over Paul Revere illustreert de kracht van zogenaamde ‘losse banden’. Hechte linken zijn banden die we hebben met familie, vrienden of een community. Eigen aan zo een kerngroep is dat de leden ervan veel gelijkenissen vertonen. Op die manier is vernieuwing moeilijk. Losse banden, daarentegen, zijn interpersoonlijke relaties met personen van buiten de kerngroep via dewelke je nieuwe inzichten krijgt of aan nieuwe middelen geraakt. Zonder losse banden had Adam Smith geen investeerders voor wat de Industriële Revolutie zou worden, had de Reformatie de boekdrukkunst niet als propagandaplatform gehad of waren sociale media geen succes.

Starten met een achterstand

Overheidsdiensten en business units hebben vaak veel weg van netwerken van personen met veel (professionele) gelijkenissen. Men ziet het nut van overleg met andere diensten of met externe stakeholders wel in. Maar dat verloopt vaak op een formele manier. Inzichten en conclusies uit die meetings nemen vaak nog meer tijd om tot resultaat te komen omdat het beslissingsproces hiërarchisch is. In een tijd waarin maatschappelijke uitdagingen complex zijn en verscheidene stakeholders betrokken zijn, starten dergelijke organisaties steevast met een achterstand.

Geassimileerde makelaars en geïntegreerde non-conformisten

Bedrijven en overheidsdiensten moeten daarom meer losse banden zien te leggen en benutten. In een hiërarchische organisatiestructuur (en vooral mindset) is dat echter heel moeilijk. Een hiërarchie is immers een type netwerk waarbij de linken binnen en die met buiten de organisatie, geconcentreerd samenkomen bij een beperkt aantal hubs. Die hubs zijn de managers of leidinggevenden. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer linken er bij een persoon samenkomen. De organisatie(structuur) moet daarom toelaten dat er meerdere hubs zijn. Dat zijn personen die losse banden hebben met andere diensten, maar ook met externe stakeholders.

Verbinden gaat natuurlijk over meer dan organisatiemodellen. Bedrijven en overheden geven best ook een rol aan de Paul Revere’s van vandaag. Investeer daarom niet alleen in werknemers waarmee je professioneel de meeste gelijkenissen vertoont. Geef ook vertrouwen en bewegingsruimte aan non-conformisten die ingebed zijn in je organisatiestructuur en interne of externe ‘makelaars’ die je organisatiecultuur kennen en de banden weten aan te halen met zowel andere diensten als externe stakeholders en burgers. Er zijn immers twee type personen op deze wereld: zij die graven en zij die verbinden.

Voor dit artikel haalde ik inspiratie uit ‘The Square and the Tower’ van Niall Ferguson en ‘The Tipping Point’ van Malcolm Gladwell.

Andere artikels